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隨著中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展，全球化戰(zhàn)略成為必然選擇，但走向全球化之路絕非坦途。《哈佛商業(yè) 評(píng)論》中文版專(zhuān)訪了韜?；輴偅═owersWatson）人才與獎(jiǎng)酬咨詢(xún)?nèi)蚨驴偨?jīng)理朱莉·蓋博爾（JulieJ.Gebauer），她認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，跨文化 和人才管理 是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)全球化，每一步你將面臨什么？

根據(jù)最廣為流傳的定義，全球化是一個(gè)"（社會(huì)）關(guān)系和交易的空間結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型"。韜睿惠悅用5個(gè)不同階段來(lái)描述全球化的生命周期：出口、初始擴(kuò)張、多國(guó)化公司（multi-domestic)跨國(guó)公司和全球化公司。

Step1出口商

這一步看似簡(jiǎn)單，卻意味著要建立國(guó)際網(wǎng)絡(luò) （一般是白手起家），要與其他國(guó)家的分銷(xiāo)渠道協(xié)調(diào)配合，擁有國(guó)際化產(chǎn)品與服務(wù) ，并為適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行改造。這一階段沒(méi)有太多的人力資源 問(wèn)題，僅僅是涉及招聘當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售支持人員或外派一些人員。

Step2初始擴(kuò)張

在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始更關(guān)注海外下屬公司，并且關(guān)于跨地區(qū)管理人才的"怎么辦"問(wèn)題開(kāi)始浮現(xiàn)。比如，如何設(shè)計(jì)外派人員計(jì)劃，如何規(guī)定并實(shí)施一些當(dāng)?shù)卣吆晚?xiàng)目，如何引進(jìn)一些人力資源信息 系統(tǒng)、并解決基本的管理問(wèn)題和與總部的通信問(wèn)題，如何確保國(guó)外機(jī)構(gòu)的合規(guī)性等。

Step3多國(guó)化公司

在此階段，多國(guó)化公司會(huì)再次發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì) 上的"怎么辦"問(wèn)題：它們引進(jìn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目；考慮成本效益、引進(jìn)費(fèi)用和績(jī)效管理程序。核心人才的執(zhí)行計(jì)劃也往往在這一階段落實(shí)到位。

此時(shí)，企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展對(duì)外企業(yè)并購(gòu)，并需要在盡職調(diào)查和管理并購(gòu)方面變得更加專(zhuān)業(yè)。對(duì)公司和標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的獲得與收集變成了當(dāng)務(wù)之急。各個(gè)分支公司都有著自己的專(zhuān)業(yè)性，但是這些單位表現(xiàn)得更像獨(dú)立公司。各個(gè)分支之間只是有著少量合作與協(xié)同。

Step4跨國(guó)公司

跨國(guó)公司這一階段要比多國(guó)化公司更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這顯然意味著跨國(guó)公司在各業(yè)務(wù)單元以及人力資源流程上更老道。在這個(gè)階段，企業(yè)更關(guān)注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個(gè)全球性人力資源構(gòu)架和全球項(xiàng)目；他們引進(jìn)共享服務(wù)并制定公司治理原則。

全球流動(dòng)項(xiàng)目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關(guān)，通常成為跨國(guó)公司的進(jìn)程，也意味著對(duì)程序合理化、協(xié)調(diào)化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對(duì)人力資源數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項(xiàng)上更加專(zhuān)業(yè)化。關(guān)于企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)公司不僅必須專(zhuān)注于詳盡的盡職調(diào)查，還要專(zhuān)注于及時(shí)并適當(dāng)?shù)暮喜⒑笳希≒MI）。在此階段，往往會(huì)有一股力量推動(dòng)總部集權(quán)化。

Step5全球化公司

企業(yè)更關(guān)注取得全球化協(xié)同效應(yīng)，更關(guān)注以一個(gè)大型整合的組織運(yùn)轉(zhuǎn)，以及進(jìn)行"整個(gè)公司"的溝通。管理人才和培育領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎(chǔ)上，并且涉及更"軟"的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語(yǔ)水平、流動(dòng)性并擁有全球化心態(tài)成為關(guān)鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。

企業(yè)不僅僅收集數(shù)據(jù)，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個(gè)階段的企業(yè)會(huì)形成一個(gè)全球化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并將全球性系統(tǒng)落實(shí)到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價(jià)值觀。

以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經(jīng)歷這五個(gè)階段。事實(shí)上，韜?；輴偟摹秮喼揲_(kāi)拓者（AsianTrailblazers）研究》顯示，很多中國(guó)公司國(guó)際化時(shí)跳過(guò)了上述的一些階段，直接躍進(jìn)下一階段。

人才戰(zhàn)略先行

中國(guó)企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確"如何"以及"從何"獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對(duì)不同的雇員類(lèi)別量身定做。

在其他方面，人才管理戰(zhàn)略將關(guān)注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達(dá)鮮明的員工價(jià)值觀以及執(zhí)行整體獎(jiǎng)酬策略。不論什么類(lèi)型的公司，人才戰(zhàn)略至關(guān)重要的一點(diǎn)是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。

全球化人才戰(zhàn)略需要能培育多文化心態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)樂(lè)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并移居海外的員工，設(shè)計(jì)容納/準(zhǔn)許/提升階段的國(guó)外職業(yè)道路，選拔對(duì)國(guó)際化文化敏感的領(lǐng)導(dǎo)者并培養(yǎng)一些國(guó)際化技能，比如提高英語(yǔ)水平。

全球化文化指引行動(dòng)

文化是一個(gè)常用的詞，但并不總是被充分理解。韜?；輴偘阉x為存在于公司內(nèi)并影響做法的共同信仰（明確的或不言明的）。在這個(gè)意義上，"全球化文化"是一個(gè)了解并支持企業(yè)國(guó)際化發(fā)展，視國(guó)際企業(yè)為目標(biāo)的文化。它是員工和領(lǐng)導(dǎo)共有的信仰，與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購(gòu)、懂得新市場(chǎng)、新環(huán)境和靈活的行動(dòng)是一致的。

研究證明，通過(guò)不同競(jìng)爭(zhēng)手段，成功的公司都有不同的企業(yè)文化，但和他們各自的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較，我們能夠測(cè)量企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的程度，即文化和戰(zhàn)略的匹配度。

一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對(duì)性的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)對(duì)。所以，在面對(duì)國(guó)家文化區(qū)別之前，跨國(guó)企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側(cè)重于國(guó)際增長(zhǎng)的戰(zhàn)略相匹配。

來(lái)源：上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)